Ausgangspunkt für das nachhaltige Management von Wertschöpfungsketten sind regelmäßig Umweltprobleme und soziale Missstände, die auf verschiedenen Stufen der Ketten auftreten können. Als Antwort nutzen staatliche Institutionen verschiedene Regulierungsformen, wobei in Deutschland aktuell ein Gesetzentwurf der Bundesregierung über die unternehmerischen Sorgfaltspflichten in Lieferketten diskutiert wird. Zudem üben Kundinnen und Kunden sowie weitere Stakeholder Druck auf fokale Unternehmen aus, ihrer Verantwortung für ihre Lieferanten gerecht zu werden. Dies gilt regelmäßig für global verteilte Wertschöpfungsketten, die sich z.B. in der Automobilindustrie finden. Es trifft aber auch auf lokale Wertschöpfungsketten, beispielsweise die Milchwirtschaft, zu, bei denen sich auch lokale Bäuerinnen und Bauern dem wirtschaftlichen Druck von Handelsunternehmen ausgesetzt sehen.

Als Reaktion darauf lassen sich zwei wesentliche Handlungsmuster fokaler Unternehmen identifizieren. (1) Anforderungen an die Lieferanten werden um Umwelt- und Sozialstandards erweitert. Dadurch soll sichergestellt werden, dass Mindestanforderungen erfüllt werden, wozu die Lieferanten oft eine Selbstevaluation vorlegen müssen. Hiermit sollen Risiken in allen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit (wirtschaftlich, sozial und ökologisch) vermieden werden. Regelmäßig treten dabei Zielkonflikte zwischen diesen drei Dimensionen auf, die aktiv zu managen sind. (2) Die zweite Strategie zielt darauf ab, den Kundinnen und Kunden Produkte mit verbesserter Nachhaltigkeitsperformance anbieten zu können. Dies erfordert zunächst, dass entsprechende Anforderungen im Lastenheft des Produktes festgelegt und dann an die Lieferanten kommuniziert werden. In Folge dessen bedarf es regelmäßiger Maßnahmen der Lieferantenentwicklung, um sicherzustellen, dass die Kette sowohl wirtschaftlich leistungsfähig ist, als auch Umwelt- und Sozialziele erreicht werden.

Die sozialen Aspekte der Nachhaltigkeit bedürfen eines besonderen Augenmerks. Hier sind drei aufeinander aufbauende Muster zu erkennen, wie Unternehmen Verantwortung übernehmen. In vielen Fällen beginnt es damit, dass ein Nachhaltigkeitsbericht erstellt wird. Wie bereits angesprochen, werden so Forderungen von Stakeholdergruppen aufgegriffen. Dies erfordert eine regelmäßige Berichterstattung hinsichtlich der sogenannten Codes of Conduct. Die damit verbundene Selbstverpflichtung erlegen sich fokale Unternehmen selbst auf und bringen diese dann in ihre Bedingungen für Lieferanten ein. So werden die Anforderungen schrittweise in der Kette weitergegeben. Um dies nachzuhalten, werden oft Monitoring- oder Auditing-Maßnahmen gegenüber Lieferanten implementiert. Auch wenn dies oft nur stichpunktartig geschehen kann, geht davon eine erhebliche Signalwirkung aus. Im Rahmen dieser Lieferantenbesuche wird oftmals deutlich, dass eine Lieferantenentwicklung stattfinden soll oder muss, um sowohl die ökonomische als auch die ökologische und soziale Leistungsfähigkeit zu verbessern. Eben dieser dritte Schritt beginnt zumeist mit indirekter Lieferantenentwicklung, bei der z.B. Kriterien der Lieferantenevaluation erweitert werden. So können die Lieferanten auf die Einhaltung gewisser Umwelt- und Sozialstandards verpflichtet werden. Bei der direkten Lieferantenentwicklungen werden z.B. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Lieferanten geschult und eventuell sogar Investitionen getätigt. Diese Entwicklung ist gerechtfertigt, manchmal auch erforderlich, wenn Lieferanten einen erheblichen Anteil der gesamten Wertschöpfung erbringen, und spiegelt damit eine hohe Verflechtung internationaler Lieferketten wider.
 

Seuring, S., Müller, M. (2008): From a literature review to a conceptual framework for sustainable supply chain management, Journal of Cleaner Production, 16(15), 1699-1710. 

Yawar, S.A., Seuring, S. (2017): Management of social issues in supply chains: a literature review exploring social issues, actions and performance outcomes, Journal of Business Ethics, 141(3), 621–643.