You are here: VHB news / VHB newsletters / VHB aktuell II/2011 / Pfingsttagung 2011: Nachlese / Podiumsdiskussion: Moderne Leitungsstrukturen
Tuesday, December 12, 2017
DEEN
Follow & Join Us
VHB Gruppe

  

Kernaktivitäten

 

80. Pfingsttagung des VHB

23. bis 25. Mai 2018 in Magdeburg

 

 

 

Wissenschaftliche Kommissionen

Moderne Leitungsstrukturen in Universitäten und Fakultäten

 

 

Moderation

Prof. Dr. Dirk Simons, Universität Mannheim

 

Teilnehmer

Dr. Jürgen M. Schneider, Universität Mannheim

Prof. Dr. Michael Frenkel, WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar

Götz Scholz, Rektor der Universität Mainz

Michael Ebling, Ministerium für Bildung Wissenschaft Jugend und Kultur Rheinland-Pfalz

Prof. Dr. Barbara Kehm, Universität Kassel

 

Bericht

Die Leitungs- und Kontrollstrukturen von Universitäten, Fakultäten und Fachbereichen (University Governance) wandeln sich derzeit aus verschiedenen Gründen. Erstens werden ehemalige Landesuniversitäten zum Beispiel in Stiftungsuniversitäten umgewandelt, um so zusätzliche Freiheitsgrade bei Organisationsstruktur sowie Finanz- und Liquiditätsplanung zu gewinnen (vgl. hierzu z. B. auch den Beschluss des Bundesverwaltungsgerichts vom 26.11.10 und die Kommentierung von Radau in der Forschung & Lehre 1/11, S. 37). Zweitens versuchen Fakultäten ihren Professoren eine Konzentration auf das Kerngeschäft, d. h. Forschung und Lehre, zu ermöglichen und schaffen das Amt eines hauptamtlichen Dekans (vgl. hierzu den Beitrag „Der Dekan als Manager“ in der Zeit Online vom 5.1.11.). Drittens führt die durch den Bologna-Prozess beabsichtigte Internationalisierung häufiger zu der Frage nach der Effizienz der akademischen Selbstverwaltung.

Die genannten Reorganisationen in Universitäten werfen eine Vielzahl von Fragen auf. Diese reichen von grundsätzlichen Fragestellungen, wie der Garantie der Wissenschaftsfreiheit, bis zu rein pragmatischen Fragen, wie z. B. denen, ob ein hauptamtlicher Dekan aus der Wissenschaft oder der Praxis gewonnen werden sollte und mit welchen Kompetenzen er ausgestattet werden darf und sollte.

 

Die Impulseffekte lassen sich wie folgt nachzeichnen. Laut Herrn Michael Ebling begegnen sich Hochschulen und Politik inzwischen auf Augenhöhe. Noch nie hatten Universitäten so viel Autonomie und Selbstverwaltung wie heute. Die klassische Über/Unterordnung ist nicht mehr vorhanden. Die Universitäten haben gerade aufgrund der Freiheiten auch viel mehr Verantwortung. Gewisse Formen von Steuerungsbedarf bleiben nötig. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen müssen angepasst werden und dürfen nicht von Ziellosigkeit geprägt sein. Für Leitungsstrukturen gibt es kein Patentrezept, da z. B. regionale Unterschiede berücksichtigt werden sollten. An der Spitze der Universität ist eine starke Führung nötig und es ist sinnvoll, die Ämter von Präsident und Dekan zeitlich nicht zu begrenzen.

Für Professor Dr. Michael Frenkel gibt es nicht nur ein

Der Berufsstand des Dekans stellt eine größere Herausforderung als bisher an denjenigen, der die Position ausfüllt. Es ist nicht jeder gleich gut für diesen Posten qualifiziert, weshalb es nicht sinnvoll ist, dass im Rotationsverfahren jeder einmal die Stelle des Dekans einnimmt. In Zukunft werden die einzelnen Studiengänge die Reputation einer Hochschule ausmachen. Man wird sich durch Professionalisierung profilieren müssen, da die Zahl der Studierenden durch den demographischen Wandel zurückgehen wird.

Für Professor Dr. Barbara Kehm sind Universitäten noch unvollständige Organisationen, welche sich im Übergangszustand zwischen dem Kollegialprinzip einerseits und Unternehmensstrukturen andererseits befinden. Inzwischen haben auch Interessen von Gesellschaft und Wirtschaft an den Hochschulen Einzug gehalten, was aus soziologischen Gesichtspunkten betrachtet durchaus positiv zu bewerten ist.

Für Herrn Götz Scholz ist es wichtig, an den Hochschulen Strukturen zu schaffen, die eine moderne Leitung ermöglichen. Noch verwalten sich die meisten Universitäten selber. Moderne Leitungsstruktur heißt aber, sich z. B. an Unternehmensleitungsstrukturen zu orientieren, was ein starkes Präsidium voraussetzt. Dies bedeutet, dass die Verbindung zwischen Präsidium und Dekan gestärkt werden muss. Es müssen Möglichkeiten geschaffen werden, hauptamtliche Dekane mit längeren Amtszeiten einzustellen. Der zentrale Punkt heißt nicht mehr verwalten, sondern steuern und managen. Als Instrumente sollten z. B. kaufmännisches Rechnungswesen, Zielvereinbarungen auf allen Ebenen, neue Rechtsformen und ein flächendeckendes Projektmanagement eingesetzt und ausprobiert werden. Natürlich muss man auch die geeigneten Personen finden, um diese Instrumente einzusetzen.

Diese Position einer geeigneten Person sieht Dr. Jürgen Schneider z. B. in einem hauptamtlichen Dekan, der nicht durch Forschungs- und Lehraufgaben abgelenkt wird. Die Hauptaufgabe eines solchen Dekans sollte es sein, Rahmenbedingungen sowie Foren für die eigene Fakultät zu schaffen, Berufungsverhandlungen und Strategiediskussionen zu führen. Er muss anpassungsfähig sein und die Interessen seiner Fakultät klar vertreten.

In der anschließenden Diskussion wurde deutlich, dass ein hauptamtlicher Dekan nicht nur Befürworter hat, da die Angst vor Einmischung in die eigene Arbeit verbreitet ist. Es ist viel Kommunikation nötig und die Kompetenzverteilung muss geklärt sein. Mit der Erzeugung eines Wettbewerbs besteht die Gefahr, dass die Universitäten sich immer ähnlicher werden und die Individualität auf der Strecke bleibt. Um dies zu vermeiden, müssen Nischen gesucht und die eigenen Stärken noch mehr hervorgehoben werden.